Projektleiter und Projektcontrolling im Maschinen- und Anlagenbau

Was haben Projektleiter und Zitronenfalter gemeinsam? Zitronenfalter falten keine Zitronen! Dieser – zugegebenermaßen etwas flache – Witz soll verdeutlichen, dass die Rolle des Projektleiters nach meiner Erfahrung häufig entweder nicht klar definiert ist oder im Alltag nicht richtig gelebt wird. Dass komplexe Kundenprojekte im Maschinen- und Anlagenbau eines kompetenten Projektleiters bedürfen, dürfte weitgehend unstrittig sein, denn jemand muss die Verantwortung für das Gelingen des Projekts übernehmen. Was genau unter diese Verantwortung fällt und wann sie beginnt und wann sie endet, ist aber oft unklar. Ein Stichwort dazu ist das Projektcontrolling.

Projektleiter vs. Projektcontrolling?

Ein Projekt ist ein einmaliges Unterfangen, das Ziele im Hinblick auf Leistungsumfang, Qualität, Termine sowie Kosten/Ergebnis hat. Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus sind in der Regel sehr technisch aufgestellt, so dass Projektleiter häufig einen Ingenieurs-Background aufweisen. Sie sind äußerst kompetent, was die technischen Aspekte der Projektplanung und Abwicklung angeht. Die Planung und Überwachung von Budgets dagegen ist dagegen entweder keine Kernkompetenz, wird als eher lästige „Erbsenzählerei“ empfunden oder es bleibt schlicht nicht genug Zeit für diese Aufgaben. Das ist angesichts der weit verbreiteten „Margenerosion “ im Verlauf eines Projekts problematisch.

„Es kann nur Einen geben“

Manche Unternehmen reagieren auf diese Problematik mit der Ausprägung zusätzlicher Projektrollen, etwa eines kaufmännischen Projektleiters oder eines Projektkaufmanns. Das ist nicht ganz unproblematisch, denn letztlich lässt sich Verantwortung schlecht teilen (sogenanntes Highlander-Prinzip „Es kann nur Einen geben“) und natürlich haben Technik und Termine einen signifikanten Einfluss auf die Kosten. Insofern haben diese zusätzlichen Rollen in der Regel eher beratenden Charakter für den Projektleiter.

Schaut man sich das Ganze genauer an, dann stellt man jedoch fest, dass Projektkaufleute sich häufig im Wesentlichen um vertragliche Aspekte kümmern und weniger um Kosten. Nun auch noch einen dedizierten, ausgebildeten Projektcontroller pro Kundenprojekt zu beschäftigen, überfordert auch personell gut aufgestellte Unternehmen. In der Praxis findet man einen oder mehrere Personen innerhalb der Controlling-Abteilung, welche das Controlling für alle Kundenprojekte wahrnehmen. Dies führt aber zwangsläufig dazu, dass der Controller sehr weit „weg“ vom Projekt ist, nur wenig Zeit in das einzelne Projekt investieren und aufgrund seiner eher betriebswirtschaftlichen Ausbildung die technischen Aspekte nur schwer beurteilen kann. In der Praxis beschränkt sich daher die Rolle des Projektcontrollings häufig auf eine ex-post Analyse, zu LessonsLearned oder gar proaktivem Steuern (was eigentlich mit Controlling gemeint ist) kommt es nicht.
Das Projektcontrolling muss beim Projektleiter liegen.

Das Projektcontrolling muss beim Projektleiter liegen

Eine wesentliche Erkenntnis ist daher, dass man den Projektleiter nicht von der Kostenverantwortung befreien kann und dies auch nicht tun sollte. Damit der Projektleiter die Verantwortung auch übernehmen kann, sind allerdings einige Voraussetzungen im Prozessbereich zu schaffen:

• Zum einen muss klar definiert sein, wie die Vorkalkulation (Auftragseingangskalkulation) eines Projekts erstellt wird, denn sie ist die Messlatte, die wir an das Projekt anlegen. Die Vorkalkulation darf nicht von Preisfindungsproblematiken oder politisch beeinflusst sein. Die einzelnen Kalkulationskomponenten müssen transparent sein und es muss klar sein, welche Komponenten überhaupt durch den Projektleiter beeinflussbar sind.
• Idealerweise sollte der Projektleiter bereits in der Angebotsphase in den Kalkulationsprozess involviert sein. Ist dies aus Effizienzgründen nicht möglich, muss es einen klaren Meilenstein geben (beispielsweise einen Kick-Off Workshop nach Auftragseingang), zu dem eine Übergabe des Projekts samt Budget an den Projektleiter erfolgt. Entscheidend ist, dass es ein Commitment des Projektleiters zu dem Projektbudget gibt, gegebenenfalls nach einer „Verhandlung“.
• Im nächsten Schritt muss das Projektbudget auf die relevanten Projektstrukturplanelemente und die mitwirkenden Fachabteilungen (Konstruktion, Einkauf, Fertigung, Montage) heruntergebrochen werden. Diese Teilbudgets müssen den Betroffenen unbedingt kommuniziert werden und auch hier ist ein Commitment erforderlich. Kennen alle Projektbeteiligten „ihre“ Budgets und fühlen sie sich dafür verantwortlich, dann können sie den Projektleiter in seiner Controlling-Aufgabe entscheidend unterstützen, indem sie vorhersehbare Abweichungen frühzeitig kommunizieren.
• Es muss ein klarer Lessons Learned Prozess geschaffen werden, damit man aus den Fehlern und insbesondere auch aus den Erfolgen von Kundenprojekten etwas für die nächsten Angebote und Projekte lernt.

Effiziente IT-Werkzeuge sind wichtig für gutes Projektcontrolling

Auch im Bereich der IT-Werkzeuge müssen Voraussetzungen geschaffen werden:

• Projektbudgets müssen transparent und für jeden Projektbeteiligten jederzeit nachvollziehbar hinterlegt werden. Sind diese Daten das „Herrschaftswissen“ des Controllings, wird niemand Verantwortung für seine Teilbudgets übernehmen können oder wollen.
• Das ERP System muss jederzeit einen detaillierten Plan-Ist Vergleich zulassen. Werden die Daten außerhalb des ERP Systems vorgehalten, ist dies in der Regel nicht oder nur mit hohem Aufwand möglich.
• Schließlich muss die IT ein System für eine Mitkalkulation bereitstellen, in dem der Projektleiter alle relevanten Projektdaten (Planwerte, Istwerte, Obligos, Claims, Risiko- und Chancenmeldungen) einsehen und basierend darauf seine Einschätzung der ausstehenden Kosten erfassen kann.

Was oft vergessen wird: der „Faktor Mensch“

Nicht zu vergessen, es sind auch Maßnahmen im Hinblick auf den „Faktor Mensch“ erforderlich:

• Zunächst einmal müssen die Betroffenen, in erster Linie die Projektleiter, abgeholt werden. Wenn sie den Sinn von Projektcontrolling nicht erkennen können, nützen selbst ausgeklügelte IT-Tools und herausragende Prozesse schlicht gar nichts.
• Weiterhin muss die Unternehmenskultur passen. Dazu gehört eine Bereitschaft zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Sinne des gemeinsamen Projekterfolgs. Lessons Learned Workshops beispielsweise können sich sehr schnell in ein völliges Desaster verwandeln, wenn sie zu völlig unproduktiven gegenseitigen Schuldzuweisungen führen.
• Am Anfang eines entsprechenden Veränderungsprozesses steht immer eine zielgruppengerechte Kommunikation. Dabei sollte nicht das „Was“ oder „Wie“ im Vordergrund stehen, sondern das „Warum“. Wenn es gelingt, allen Beteiligten den Sinn des Projektcontrollings zu vermitteln und wenn dieser Sinn zu den persönlichen Zielen passt, ist viel erreicht.

Wie kann PIKON Sie bei diesen Veränderungsprozessen unterstützen?

Wir bieten ein Assessment zu diesem Themenkomplex an. Dabei führen wir zunächst vertrauliche Snapshot-Interviews mit den relevanten Stakeholdern, um deren Einstellung und Haltung zum Thema zu ermitteln. Anschließend analysieren wir die relevanten Prozesse und Systeme. Das Ergebnis ist eine Liste der Verbesserungspotenziale in allen drei Dimensionen samt entsprechenden Maßnahmen, getrennt nach Quick-Wins, operativen und strategischen Maßnahmen.