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Virtuelles Arbeiten und wie es systemisch gelingt

Der zweite Lockdown trifft Unternehmen erneut überraschend. Viele haben bereits digitale Strukturen aufbauen und etablieren können – eine Zusammenarbeit ist möglich. Und doch sind viele Mitarbeitende frustriert, erneut ausschließlich aus dem Homeoffice zu arbeiten und die realen Kontakte mit Kollegen, Kolleginnen, Chefs und Mitarbeitenden auf ein Minimum zu reduzieren. Wie kommt das?

Für eine gut funktionierende virtuelle Unternehmenskultur sollte die aktuell vorherrschende Präsenzkultur bewusst geprüft und in die Virtualität übersetzt werden. Dies ist selbstverständlich leichter gesagt als getan, da sich Unternehmenskultur aus vielen automatischen und unbewussten Prozessen, Absprachen und Ritualen zusammensetzt. Gehen diese kleinen, oftmals zwischenmenschlichen Dinge in der virtuellen Zusammenarbeit verloren, gestaltet sich der Arbeitsalltag für viele Mitarbeitende trister, anstrengender und frustrierender. Hinzu kommt, dass digitales Arbeiten an diesem Punkt nicht mehr eine reine Übergangslösung ist und sein kann. Homeoffice-Regelungen werden auch nach der Pandemie von vielen Mitarbeitenden in Anspruch genommen werden und sollten insofern langfristig gedacht und aktiv gestaltet werden. Es ist also ein guter Zeitpunkt, um zu prüfen, inwiefern bewusst gestaltete virtuelle Strukturen und Kulturen eine dauerhafte Win-Win-Situation für die Mitarbeitenden und das Unternehmen schaffen können.

Systemische Organisationsentwicklung hilft dabei, die bestehenden Strukturen, ihre Entstehungsgeschichte und ihre Konsequenzen bewusst wahrzunehmen, zu reflektieren und auf individuelle Bedarfe anzupassen. Augenscheinlich kleine, aber entscheidende kulturelle Prozesse können gewinnbringend integriert werden und den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden nicht nur angenehmer, sondern auch effizienter gestalten. Ein zusätzlicher Benefit: neu entstandene, in der Virtualität bewährt funktionierende Prozesse und Rituale können und sollten auch später zurück in die Präsenzkultur integriert werden. Ein Investment an dieser Stelle lohnt sich also langfristig in beiden Welten.

Schnelle versus optimale Anpassung an Veränderung – Ein Spannungsfeld

Lassen Sie uns einmal gemeinsam einen Blick auf die Geschichte der virtuellen Zusammenarbeit Ihres Unternehmens werfen. Wir laden Sie ein, anhand der folgenden Fragen für sich zu prüfen, wie Ihr Unternehmen mit den Veränderungen aufgrund der aktuellen Corona-Krise umgegangen ist:

  1. Musste Ihr Unternehmen überraschend und kurzfristig Strukturen für digitales Arbeiten schaffen?
  2. Gab es innerhalb Ihres Unternehmens Befürchtungen und Skepsis bezüglich der Auswirkungen von virtueller Zusammenarbeit?
  3. Fühlen sich die bisher umgesetzten Änderungen eher wie Notlösungen an?
  4. Hat die bewusste Gestaltung und Anpassung der gefundenen Lösungen zurzeit wenig Priorität?
  5. Wünschen Sie sich mehr gemeinsame Zeit mit Kollegen und einen vermehrten Austausch in Ihrem Unternehmen?
  6. Wäre ein stärkerer Einbezug der Mitarbeitenden bei der Gestaltung der veränderten Arbeitsbedingungen hilfreich?

Wenn Sie zwei oder mehr dieser Fragen mit Ja beantwortet haben, geht es Ihnen und Ihrem Unternehmen wie vielen, die sich kurzfristig an neue virtuelle Gegebenheiten anpassen mussten und damit auch zunächst erfolgreich waren. Aber warum ist der Entstehungshintergrund überhaupt relevant?

Die systemische Perspektive: Bewusste Gestaltung virtueller Zusammenarbeit

Bei der Ausgestaltung virtueller Struktur und Kultur macht es einen elementaren Unterschied, ob sich ein Unternehmen freiwillig für diesen Weg entscheidet, weil es einen Nutzen darin sieht und einen bewussten Wandel anstrebt, oder ob äußere Umstände Unternehmen dazu zwingen, Veränderungen entgegen der eigenen Überzeugungen umzusetzen. Hinzu kommt, dass in beiden Fällen das unerwartete Aufkommen einer Pandemie und die damit einhergehenden Folgen, nicht wirklich dazu geeignet scheinen, einen durchdachten und geplanten Prozess anzustreben. Welche Herausforderungen und Fallstricke an dieser Stelle lauern, ist jedoch individuell verschieden und hängt sehr davon ab, inwiefern die Mitarbeitenden in den betreffenden Unternehmen bereits virtuell zusammenarbeiten, welche Strukturen es gibt und ob diese initial bewusst entwickelt wurden oder organisch entstanden sind.

Der Blick durch eine systemische Brille ist deshalb an dieser Stelle so interessant, weil er sich maßgeblich auf eben diese individuellen Umstände und Arbeitsbedingungen von Unternehmen, Abteilungen, Teams und Mitarbeitenden richtet. Systemische Beratung, der Grundbaustein des Vorgehens unserer Berater und Change Manager im Bereich „Organisational Development“ der PIKON, regt zur Reflektion des eigenen Standpunktes an. Sie macht bestehende Glaubenssätze – Ideen wie: „Das haben wir aber immer so gemacht.“, “Das lässt sich virtuell nicht umsetzen.” – bewusst und hinterfragt diese anschließend. Darin unterscheidet sich das systemische Vorgehen im Change Management maßgeblich von reflexhaft angestoßenen Veränderungen.

Reflexhafte Handlungen greifen auf bereits Bekanntes und Erprobtes zurück. Sie sind dann wichtig und sinnvoll, wenn es darum geht, kurzfristig und effizient zu einer Lösung zu kommen, welche in dem vorliegenden System (Unternehmen, Abteilung, Team) grundsätzlich funktionieren kann. Vielleicht war es dieser gesunde Reflex, der Ihrem Unternehmen bei dem Thema virtuelle Zusammenarbeit geholfen hat, sich der aktuellen Situation anzupassen. Dieser, in Notsituationen überlebenswichtige Mechanismus wird jedoch zum Boomerang, wenn es das Ziel ist, auf Situationen zu reagieren, die gänzlich neue Lösungen oder Vorgehensweisen erforderlich machen. Ein Thema, bei dem dies sichtbar wird, ist die Übertragung von Präsenz-Meetings in ein virtuelles Setting. Naheliegend ist dabei die Eins-zu-eins-Übersetzung der in Präsenz bestehenden Strukturen und Kulturen in die Virtualität. Die Termineinladung ist zum Beispiel die gleiche wie immer, nur wird als Ort nicht ein Besprechungsraum angegeben, sondern nun mehr ein Link für einen virtuellen Raum angefügt. Vielleicht können Sie sich mit den Rückmeldungen identifizieren, die Mitarbeitende unserer Erfahrung nach an dieser Stelle häufig äußern: „Virtuelle Meetings sind einfach nicht dasselbe.“, „Man kann sich gar nicht richtig austauschen.“, „Es fühlt sich einfach steril und unnatürlich an.“, „So lange kann ich mich vor dem Bildschirm nicht konzentrieren.“

Wie Meetings tatsächlich ihren Zweck erfüllen

Häufig ist der Rückschluss von Unternehmen dann, dass diese Dinge virtuell einfach nicht möglich seien und man sich damit abfinden müsse. Insbesondere bei Menschen, die bereits zu Beginn skeptisch waren, entsteht verständlicherweise der Wunsch, möglichst schnell zurück zu Präsenz-Meetings zu kommen.

An dieser Stelle lohnt es sich, innezuhalten und zu prüfen, was tatsächlich fehlt. Fragen Sie sich: Was genau geht im virtuellen Austausch verloren und durch welche Vorgehensweisen entsteht eine sterile Atmosphäre? Sind die aus der Präsenz übernommenen Regeln – z.B. bezüglich Dauer, Pünktlichkeit, Pausengestaltung, Wortmeldungen o.Ä. – für sich genommen bereits dazu geeignet, ein gewinnbringendes virtuelles Meeting abzuhalten oder müssten Regeln angepasst oder neuentwickelt werden, um der veränderten Umwelt gerecht zu werden?

Diese Fragen verdeutlichen, dass ein Meeting neben dem eigentlichen Ziel noch weitere Funktionen erfüllt, die durch die Übertragung in die Virtualität vielleicht nicht mehr abgebildet werden.

Mögliche zusätzliche Funktionen eines Meetings sind zum Beispiel:

  • Inhaltliche Rücksprachen der Teilnehmenden zwischendurch
  • Informeller Austausch vor und nach dem Meeting
  • Synchronisation der Teilnehmenden
  • Stärkung des Teamgefühls

Sobald Erkenntnisse über zusätzliche Funktionen des Meetings gewonnen wurden, können bewusst Maßnahmen erdacht werden, die die fehlenden Faktoren stimmig integrieren. Ziel dabei sollte es nicht primär sein, das Präsenzsetting gleichwertig zu ersetzten. Hilfreicher ist es, sich der Frage zu widmen, welches Setting im virtuellen Raum passend für die gewünschten Funktionen des Meetings sein könnte. Über diese Vorgehensweise gelingt nicht nur die Konzeption passender virtueller Formate, sondern auch eine Verbesserung der Präsenzformate. Wer das Ziel und die Funktionen des Meetings kennt, kann bewusster darauf hinsteuern.

Genau in diesem Bereich hat eine systemische Vorgehensweise ihre Stärken. So können auf Grundlage bestehender Strukturen neue Konzepte entstehen, die einen spürbaren Unterschied darstellen und vom Schema „Mehr des Selben“ abweichen. Systemische Organisationsentwicklung als Ausgangspunkt des systemischen Change Managements lenkt den Blick auf die Rahmenbedingungen und prüft, ob diese zu den vorherrschenden Prozessen und Ideen passen. 

Auch ein kleiner Unterschied ist ein Unterschied – Tipps und Tricks für die virtuelle Zusammenarbeit

Um diese, eher theoretischen Gedanken greifbarer zu machen, finden sich im folgenden Abschnitt einige Tipps und Tricks, die bereits einen Unterschied in Ihrer virtuellen Kultur machen können. Hierzu werden zwei exemplarische Herausforderungen der virtuellen Zusammenarbeit aufgegriffen, die in vielen Unternehmen vorzufinden sind: Der Verlust an persönlichem Kontakt und der Verlust an Information.

Herausforderung 1: Der Verlust an persönlichem Kontakt

Nach realen Meetings findet häufig informeller Austausch statt: „Wie fandest du das Meeting?“ „Wie stehst du wirklich zum Thema X?“ Innerhalb eines Meetings, vor allem in größeren Gruppen, ist der Austausch zwischen einzelnen Teilnehmenden oftmals nicht möglich. Die Konsequenz sind sogenannte „Tür-und-Angel-Gespräche“, in denen sich Kollegen in Kleingruppen oder Einzelgesprächen untereinander austauschen. Diese Prozesse scheinen auf den ersten Blick irrelevant und wenig arbeitsbezogen, sind aber enorm wichtig und tragen zur Klärung und Bewertung von Meetings und Themen bei. Diese Kultur des informellen Austauschs sollte in die virtuelle Zusammenarbeit integriert werden. Zum Beispiel können die letzten 5-10 Minuten eines Meetings offiziell dazu genutzt werden, sich in anderen Settings auszutauschen. Möglich sind hier neben separaten Gesprächen in Kleingruppen natürlich auch kurze Chats. Alternativ ist es hilfreich, Meetings nicht direkt aneinanderzureihen, sondern Pausen einzuplanen.

Herausforderung 2: Der Verlust an Information

Wie häufig haben Sie bereits den Tipp gelesen, in virtuellen Meetings die Kamera zu nutzen? Die Wichtigkeit dieses Ratschlags leuchtet den Menschen ein. Die Umsetzung hingegen gestaltet sich im Arbeitsalltag nicht immer einfach. Mitarbeitende sind unterwegs, die Technik spielt gerade wieder nicht mit, Kunden sind mit dieser Kultur noch nicht vertraut. Was aber steht eigentlich hinter diesem Tipp? Das Problem, das eine rein telefonische Abstimmung oft mit sich bringt, ist der Verlust an Informationen, die Menschen unbewusst und automatisch austauschen – durch Mimik, Gestik oder Körpersprache. Wenn aber keine visuellen Informationen verfügbar sind, ist es wichtig, alternative Wege zu finden, um die benötigten Informationen zu erhalten. Gezieltes Nachfragen ist dafür eine simple Möglichkeit, auf die viel zu selten zurückgegriffen wird.

Kurze Fragen, die schnell zur Klärung und Erhöhung des Verständnisses beitragen können, sind zum Beispiel:

  • Kannst du mir ein kurzes Feedback dazu geben?
  • Stehst du der Sache eher positiv oder negativ gegenüber?
  • Kannst du das eben Besprochene nochmal für Herrn/Frau X zusammenfassen?
  • Ich fasse noch mal die Kernpunkte für dich zusammen: …
  • Habe ich dich richtig verstanden, dass …
  • Das war jetzt lange und komplex, habe ich das ausreichend gut erklärt oder sollte ich nochmal auf etwas eingehen?
  • Dann brauche ich kurz mal ein Feedback aus der Runde, Herr/Frau X wo stehst du gerade?

Diese und ähnliche Fragen sind in jeder Art von Meeting nützlich, bei rein akustischen virtuellen Besprechungen aber besonders wichtig. Zudem haben sie eine einbindende und aktivierende Funktion und sind elementar, um das richtige Tempo zu finden.

Von kleinen Lösungen zu einer bewussten Kultur – mit der Unterstützung unserer systemischen Organisationsentwickler

Diese beiden genannten Herausforderungen und erste Ansätze zu deren Überwindung stehen beispielhaft für viele weitere Situationen und Lösungen, die möglich wären. Darüber hinaus sind konkrete Handlungsempfehlungen, wie wir sie in diesem Abschnitt boten, natürlich nur ein kleiner Schritt hin zu einer bewusst gestalteten virtuellen Kultur. Um jedoch den Anforderungen des individuellen Arbeitsalltags in Unternehmen gerecht zu werden, bedarf es einer Betrachtung des gesamten Unternehmens und dessen Arbeitsfelder. Ideen, die in einem Geschäftsfeld gut funktionieren, können in einem anderen hinderlich oder ineffizient sein.

Am Thema virtuelle Zusammenarbeit wird leicht erkennbar, dass ein bewusster Umgang mit Unternehmenskultur lohnend ist. Bereits kleine Veränderungen können hier einen merklichen Unterschied bewirken. Die positive Nachricht ist, dass Kultur – in ihrer Komplexität und schweren Greifbarkeit – trotzdem gestaltbar ist und Sie es somit selbst in der Hand haben, gewünschte Entwicklungen anzustoßen. Mit unseren erfahrenen Beratern und Organisationsentwicklern haben Sie die Gelegenheit, direkt ins Handeln zu kommen. Wir unterstützen Sie über den gesamten Prozess – von der bedarfsorientierten Analyse der bestehenden (virtuellen) Unternehmensstrukturen und -kultur, über die Entwicklung eines individuellen Konzepts bis hin zur nachhaltigen Integration in Ihr Team und Unternehmen.

Wir sind überzeugt, einen deutlichen Mehrwert zu leisten – und daran lassen wir uns messen. Vereinbaren Sie mit uns einen ersten Termin und stellen Sie uns auf die Probe. So lernen Sie nicht nur unsere Experten im Bereich Organisational Development kennen, sondern kommen direkt und kostenlos ins Arbeiten mit uns. Sie bringen eine konkrete Fragestellung oder ein Problem aus Ihrem Unternehmen mit und wir geben Ihnen einen Eindruck, wie unser High-Performance-Team mit Ihnen an die Sache herangehen würde. Dabei wissen wir: Sie haben die richtigen Antworten und wir die richtigen Fragen.

Wir freuen uns auf Sie und Ihre Herausforderung.

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Über den Autor
Linda Malm
Linda Malm
Linda Malm ist Psychologin und Systemische Beraterin. Bei PIKON arbeitet sie seit 2020 als Consultant im Team Organisational Development und behält mit ihrer Expertise das Wohl der Mitarbeitenden immer im Blick - weil zufriedene Mitarbeitende auch die effizientesten sind.

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