{"id":5205,"date":"2018-08-01T09:43:09","date_gmt":"2018-08-01T07:43:09","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.pikon.de\/?p=2978"},"modified":"2021-04-21T11:59:28","modified_gmt":"2021-04-21T09:59:28","slug":"paralleles-projekt-und-produktcontrolling","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.pikon.com\/de\/blog\/paralleles-projekt-und-produktcontrolling\/","title":{"rendered":"Paralleles Projekt- und Produktcontrolling"},"content":{"rendered":"\t\t
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Es gibt kaum etwas Unterschiedlicheres als Projekt- und Produktcontrolling. Ein Produktcontroller \u00fcberwacht Produkte oder Produktgruppen und steuert sie \u00fcber Standardherstellkosten und Abweichungsanalysen. Ein Controller im Projektgesch\u00e4ft hingegen kennt keine Produkte, f\u00fcr ihn ist jedes Projekt einmalig und muss einzeln und detailliert \u00fcberwacht werden. Die folgende Tabelle zeigt weitere Unterschiede zwischen den beiden Ans\u00e4tzen auf.<\/p>

\"Unterschiede
Unterschiede zwischen Produkt- und Projektcontrolling<\/figcaption><\/figure>

Diese Unterschiede m\u00fcssen \u00fcberhaupt kein Problem sein, solange ein Unternehmen nicht in der Verlegenheit ist, beide Ans\u00e4tze parallel betreiben zu m\u00fcssen. Und das kommt gar nicht so selten vor. Entweder entwickeln sich Produkthersteller langsam aber sicher aufgrund von Marktanforderungen zum Projektfertiger, weil sie ihren Produkten immer weitere Komponenten und Dienstleistungen hinzuf\u00fcgen und diese auftragsspezifisch engineeren.<\/p>

\"Das
Vom Produkt- zum Projektfertiger („Zwiebelmodell“)<\/figcaption><\/figure>

Oder sie diversifizieren und akquirieren einfach weitere Gesellschaften mit einem abweichenden Gesch\u00e4ftsmodell.<\/p>

In solchen F\u00e4llen wird es zur Herausforderung, einen gesamtheitlichen Controllingansatz samt Reporting zu finden, der beiden F\u00e4llen gerecht wird. Richtig kompliziert wird es, wenn die Produkte teilweise auch in Projekten verwendet werden. In diesem Fall wird der Produktverantwortliche \u201eseinen\u201c Umsatz und \u201esein\u201c Ergebnis genau so sehen wollen, wie wenn er das Produkt direkt verkauft h\u00e4tte. Nun ist es aber aus verschiedenen Gr\u00fcnden \u00e4u\u00dferst kompliziert, Umsatz und Ergebnis eines Projekts auf die darin enthaltenen Produkte und Leistungen herunterzubrechen.<\/p>

Eine \u201esaubere\u201c L\u00f6sung ist die Verwendung von Transferpreisen f\u00fcr die Produkte, denn dieser ist der (interne) Umsatz f\u00fcr den Produktverantwortlichen, der sich dann nicht mehr mit Projekten herumschlagen muss.<\/p>

\"Die
Der interne Transferpreisansatz (schematisch)<\/figcaption><\/figure>

Wie man das praktisch macht, k\u00f6nnen Sie in meinem Artikel lesen, der im Controller-Magazin erschienen ist:<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\n\n\n\t\t\t\t\t\"Parallelit\u00e4t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t
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\n\t\t\t\n\t\t\t\tParallelit\u00e4t von Projekt- und Produktgesch\u00e4ft im Maschinen- und Anlagenbau\t\t\t<\/span>\n\t\t<\/h3>\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
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