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Paralleles Projekt- und Produktcontrolling

Es gibt kaum etwas Unterschiedlicheres als Projekt- und Produktcontrolling. Ein Produktcontroller überwacht Produkte oder Produktgruppen und steuert sie über Standardherstellkosten und Abweichungsanalysen. Ein Controller im Projektgeschäft hingegen kennt keine Produkte, für ihn ist jedes Projekt einmalig und muss einzeln und detailliert überwacht werden. Die folgende Tabelle zeigt weitere Unterschiede zwischen den beiden Ansätzen auf.

Unterschiede Produkt- und Projektcontrolling übersichtlich in Tabellenform
Unterschiede zwischen Produkt- und Projektcontrolling

Diese Unterschiede müssen überhaupt kein Problem sein, solange ein Unternehmen nicht in der Verlegenheit ist, beide Ansätze parallel betreiben zu müssen. Und das kommt gar nicht so selten vor. Entweder entwickeln sich Produkthersteller langsam aber sicher aufgrund von Marktanforderungen zum Projektfertiger, weil sie ihren Produkten immer weitere Komponenten und Dienstleistungen hinzufügen und diese auftragsspezifisch engineeren.

Das Zwiebelmodell zeigt den Weg vom Produkt- zum Projektfertiger durch Erweiterung des Portfolios um weitere Komponenten und Dienstleistungen
Vom Produkt- zum Projektfertiger („Zwiebelmodell“)

Oder sie diversifizieren und akquirieren einfach weitere Gesellschaften mit einem abweichenden Geschäftsmodell.

In solchen Fällen wird es zur Herausforderung, einen gesamtheitlichen Controllingansatz samt Reporting zu finden, der beiden Fällen gerecht wird. Richtig kompliziert wird es, wenn die Produkte teilweise auch in Projekten verwendet werden. In diesem Fall wird der Produktverantwortliche „seinen“ Umsatz und „sein“ Ergebnis genau so sehen wollen, wie wenn er das Produkt direkt verkauft hätte. Nun ist es aber aus verschiedenen Gründen äußerst kompliziert, Umsatz und Ergebnis eines Projekts auf die darin enthaltenen Produkte und Leistungen herunterzubrechen.

Eine „saubere“ Lösung ist die Verwendung von Transferpreisen für die Produkte, denn dieser ist der (interne) Umsatz für den Produktverantwortlichen, der sich dann nicht mehr mit Projekten herumschlagen muss.

Die schematische Darstellung des Transferpreisansatzes
Der interne Transferpreisansatz (schematisch)

Wie man das praktisch macht, können Sie in meinem Artikel lesen, der im Controller-Magazin erschienen ist:

Parallelität von Projekt- und Produktgeschäft im Maschinen- und Anlagenbau

Parallelität von Projekt- und Produktgeschäft im Maschinen- und Anlagenbau

  • Unterschiede zwischen Projekt- bzw. Produktgeschäft
  • Herausforderungen für das Controlling
  • Praktische Lösungsansätze
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Viel Spaß beim Lesen!

Weitere Informationen für Ihre Branche finden Sie hier: Branchenseite Maschinen- und Anlagenbau

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Über den Autor
Jörg Hofmann
Jörg Hofmann
Jörg Hofmann ist Gründer und Vorstand der PIKON. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen im Maschinen- und Anlagenbau sowie in High-Tech Unternehmen, hier insbesondere im Controlling von komplexen Kundenprojekten mit Hilfe der SAP-Module PS (Projektsystem) und CO (Controlling). Ein weiterer Schwerpunkt ist die Konzeption und Implementierung paralleler Rechnungslegung mit Hilfe des neuen Hauptbuchs.

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