Es gibt kaum etwas Unterschiedlicheres als Projekt- und Produktcontrolling. Ein Produktcontroller überwacht Produkte oder Produktgruppen und steuert sie über Standardherstellkosten und Abweichungsanalysen. Ein Controller im Projektgeschäft hingegen kennt keine Produkte, für ihn ist jedes Projekt einmalig und muss einzeln und detailliert überwacht werden. Die folgende Tabelle zeigt weitere Unterschiede zwischen den beiden Ansätzen auf.
Diese Unterschiede müssen überhaupt kein Problem sein, solange ein Unternehmen nicht in der Verlegenheit ist, beide Ansätze parallel betreiben zu müssen. Und das kommt gar nicht so selten vor. Entweder entwickeln sich Produkthersteller langsam aber sicher aufgrund von Marktanforderungen zum Projektfertiger, weil sie ihren Produkten immer weitere Komponenten und Dienstleistungen hinzufügen und diese auftragsspezifisch engineeren.
Oder sie diversifizieren und akquirieren einfach weitere Gesellschaften mit einem abweichenden Geschäftsmodell.
In solchen Fällen wird es zur Herausforderung, einen gesamtheitlichen Controllingansatz samt Reporting zu finden, der beiden Fällen gerecht wird. Richtig kompliziert wird es, wenn die Produkte teilweise auch in Projekten verwendet werden. In diesem Fall wird der Produktverantwortliche „seinen“ Umsatz und „sein“ Ergebnis genau so sehen wollen, wie wenn er das Produkt direkt verkauft hätte. Nun ist es aber aus verschiedenen Gründen äußerst kompliziert, Umsatz und Ergebnis eines Projekts auf die darin enthaltenen Produkte und Leistungen herunterzubrechen.
Eine „saubere“ Lösung ist die Verwendung von Transferpreisen für die Produkte, denn dieser ist der (interne) Umsatz für den Produktverantwortlichen, der sich dann nicht mehr mit Projekten herumschlagen muss.
Wie man das praktisch macht, können Sie in meinem Artikel lesen, der im Controller-Magazin erschienen ist:
Viel Spaß beim Lesen!
Weitere Informationen für Ihre Branche finden Sie hier: Branchenseite Maschinen- und Anlagenbau